viernes, 3 de abril de 2009

Indicadores de Gestión

A veces es fácil encontrar un indicador de gestión adecuado pero muchas veces hay Factores Claves de Éxito (FCE) a los cuales es muy difícil encontrarles un indicador apropiado, en este sentido es fundamental ser creativos y previsivos.

Imagen tomada de www.inee.edu.mx

Por ejemplo, si un FCE de un servicio es la “satisfacción de los clientes”, se puede realizar una encuesta al finalizar el servicio, donde cada cliente califique de 1 a 10 varios aspectos según su opinión. En este caso el indicador de gestión puede ser el “valor promedio de las encuestas de todos los clientes”.

Al convertirse cada FCE en una variable numérica será más fácil establecer metas concretas con respecto a éste, tales metas pueden ser de tres niveles:

Metas ideales: Valores utópicos de la variable que define el FCE, hacia el cual tenderán los esfuerzos por un tiempo indefinido.

Metas satisfactorias: Valores esperados de la variable, que se convertirán en un patrón de comparación entre lo planeado y la realidad.

Metas límite: Valores mínimos que se pueden esperar de la variable, de tal manera que, si alguna de las variables se encuentra por debajo de dichas metas es un motivo de alta preocupación para la organización.

En el caso citado se puede definir un esquema como el siguiente por ejemplo:



En el caso anterior, podría concluirse que:

· Si el promedio es inferior a 7, la situación es crítica y se deben tomar medidas radicales para próximos servicios.



· Si el promedio está entre 7 y 8.5, la situación es preocupante pero aún controlable.



· Si el promedio está entre 8.5 y 10, la situación es excelente ya que supera las expectativas.


Para ampliar la información sobre indicadores click aquí

Herramientas de Apoyo para la Gestión de Proyectos

En este punto se proponen múltiples herramientas para la asignación adecuada de recursos y la organización pertinente de actividades y responsabilidades de las diferentes personas que intervienen en el desarrollo del proyecto. Algunas de las herramientas fundamentales de un proyecto son:


Imagen tomada de gruppoit

Procedimientos: Relacionados con los métodos de trabajo o ejecución, representados por flujogramas. Indican la forma como fluye la información y se relacionan los recursos entre las diferentes personas, equipos y subprocesos que conforman el proyecto.

Presupuestos: Relacionados con el dinero; ingresos y gastos que se generan con el proyecto. En este punto es fundamental prever los flujos de efectivo que se generarán en el tiempo, garantizando la eficiencia administrativa.

Programaciones: Relacionados con el tiempo; correlación entre tiempo y actividades (agendas). Representados por cronogramas.

Reglamentos: Relacionados con el comportamiento de las personas; cómo deben comportarse en determinadas situaciones.

Sin embargo, a continuación se desarrollarán con más detalle dos herramientas útiles para la gestión de proyectos.
1. Diagrama Causa-Efecto
El diagrama de Causa – Efecto es utilizado para identificar las posibles causas de un problema específico. En el proceso de planeación se convierte en una gran herramienta para prever todas las posibles situaciones que podrían generar un problema significativo y tomar medidas preventivas adecuadas. También se puede utilizar para identificar las principales causas de una situación exitosa.

A menudo, dentro de un equipo de trabajo cada miembro tiene una percepción diferente sobre las causas de un problema, este método pretende lograr cierto consenso donde todos los miembros del equipo logren visualizar el problema de una forma más objetiva.

Los pasos para desarrollarlo son los siguientes:
1.1. Identificar el problema: El problema es algo que se quiere mejorar o controlar, deberá ser específico y concreto. Una vez identificado se debe escribir en una frase en la parte derecha del papel (formando la cabeza del pescado). Para ilustrarlo se tomará un ejemplo muy doméstico: La preparación de una torta; identificando como problema a evitar: “La torta se quemó en el horno”.

1.2. Dibujar y marcar las espinas principales: Cada espina representa una categoría de causas. Estas categorías pueden ser diferentes y flexibles para cada problema, lo importante es que agrupen las causas de naturaleza similar. Para el ejemplo se consideran las categorías: Personas, Equipo, Métodos, Materiales y Medio.

1.3. Identificar causas: Se realiza una lluvia de ideas en equipo donde se registren todas las causas probables que puedan causar el problema y se clasifican en cada categoría. Se puede profundizar aún más identificando las causas secundarias (causas de las causas).

1.4. Seleccionar causas más probables: Es probable que en la lluvia de ideas hayan surgido muchas causas que no necesariamente se relacionan muy de cerca con el problema. Se deben ir eliminando hasta dejar las causas más probables y sus causas secundarias y se ubican en el diagrama como espinas anexas que parten de las primeras.

Con este diagrama final, donde todas las personas implicadas en el proceso estén familiarizadas con él se logrará que el proyecto esté menos propenso a vivir el problema analizado y se enfocarán los esfuerzos a controlar las causas más significativas de dicho problema:

Ejemplo:

Para ampliar el tema sobre el diagrama causa -efecto puede hacer click aquí
2. Diagrama de GANTT

El Plan de actividades permite desglosar un proyecto en metas, actividades y tareas para hacerlo más manejable.

Inicialmente, se convierte cada objetivo en una meta. Las Metas son logros concretos que servirán como indicadores de que las estrategias se han llevado a cabo correctamente. Cuando se formula una meta, se debe tener en cuenta que informe sobre un tiempo, una cantidad y una característica del logro. De esta manera, los objetivos se hacen más concretos y las estrategias se hacen más claras para el equipo.

Luego, se determinan las actividades que permiten lograr cada meta con sus respectivas tareas, persona responsable, grupo de apoyo, fechas, recursos necesarios y costos de cada una, y se indica quién supervisa para que todo se cumpla como está estipulado.

El siguiente ejemplo puede dar una idea para la formación de una estrategia de planeación:

Meta 1: Antes del 30 de Mayo se han capacitado 8 miembros del equipo de trabajo, en las áreas de toma de decisiones, comunicación efectiva y negociación.


Para una visualización más general del desarrollo del proyecto en el tiempo, se utiliza el diagrama de Gantt, que incluye todas las actividades y tareas, y marca el tiempo durante el cual se realizan:

Para ampliar la información sobre el diagrama de GANTT puede hacer click aquí
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Actividad para estudiantes de Procesos Educativos Corporativos - Programa de Comunicación y Relaciones Corporativas - Universidad de Medellín


Lea el siguiente caso y cree un diagrama de GANTT

El equipo administrativo de una empresa importadora de muñecas acaba de enterarse que su principal proveedor ha decidido comercializar directamente su producto en el país, abriendo sus propios puntos de venta.

Con esta situación es posible que la empresa pierda su prestigiosa posición de liderazgo y su viabilidad económica se vería gravemente afectada. Entre las estrategias planteadas, una muy importante fue fortalecer las competencias del equipo de ventas, a través de un programa educativo.

El responsable de planear y ejecutar dicho proceso educativo fue usted, así que envió por correo electrónico el diagrama de GANTT.

Modelos de Ciclo de Vida


Figura 1. Modelo de ciclo de vida en cascada
Fuente: http://www.manycomics.com/recursos/documentos/se/code_and_fix.pdf





Figura 2. Modelo de ciclo de vida espiral
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_en_espiral


Las principales diferencias entre distintos modelos de ciclo de vida están en:
El alcance del ciclo dependiendo de hasta dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al extremo, toda la historia del producto con su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores hasta su retirada del mercado.
Las características (contenidos) de las fases en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que deben realizarse para proyectar un avión que un puente), o de la organización (interés de reflejar en la división en fases aspectos de la división interna o externa del trabajo).
La estructura de la sucesión de las fases que puede ser lineal, con prototipado, o en espiral. A continuación se presentan los modelos de ciclo de vida más usados en el medio:



Modelo Cascada

Este es el más básico de todos los modelos, y sirve como bloque de construcción para los demás modelos de ciclo de vida. La visión del modelo cascada del desarrollo de software es muy simple; dice que el desarrollo de software puede ser a través de una secuencia simple de fases. Cada fase tiene un conjunto de metas bien definidas, y las actividades dentro de una fase contribuye a la satisfacción de metas de esa fase o quizás a una subsecuencia de metas de la fase. Las flechas muestran el flujo de información entre las fases. La flecha de avance muestra el flujo normal. Las flechas hacia atrás representan la retroalimentación.
El modelo de ciclo de vida cascada, captura algunos principios básicos:



  • Planear un proyecto antes de embarcarse en él.

  • Definir el comportamiento externo deseado del sistema antes de diseñar su arquitectura interna.

  • Documentar los resultados de cada actividad.

  • Diseñar un sistema antes de codificarlo.

  • Testear un sistema después de construirlo.

En la figura 1 es posible observar el aspecto gráfico de este modelo de ciclo de vida


Modelo Espiral


El modelo espiral de los procesos software es un modelo del ciclo de meta-vida. En este modelo, el esfuerzo de desarrollo es iterativo. Tan pronto como uno completa un esfuerzo de desarrollo, otro comienza. Además, en cada desarrollo ejecutado, puedes seguir estos cuatros pasos:
Determinar qué quieres lograr.
Determinar las rutas alternativas que puedes tomar para lograr estas metas. Por cada una, analizar los riesgos y resultados finales, y seleccionar la mejor.
Seguir la alternativa seleccionada en el paso 2.
Establecer qué tienes terminado.

La dimensión radial en la figura refleja costos acumulativos incurridos en el proyecto.
Observemos un escenario particular. Digamos que en este proyecto, nosotros viajaremos a resolver un conjunto particular de problemas del cliente. Durante el primer viaje alrededor de la espiral, analizamos la situación y determinamos que los mayores riesgos son la interfaz del usuario. Después de un cuidadoso análisis de las formas alternativas de direccionar esto (por ejemplo, construir un sistema y esperar lo mejor, escribir una especificación de requerimientos y esperar que el cliente lo entienda, y construir un prototipo), determinamos que el mejor curso de acción es construir un prototipo.
Lo realizamos. Luego proveemos el prototipo al cliente quien nos provee con retroalimentación útil. Ahora, comenzamos el segundo viaje alrededor de la espiral. Este tiempo decidimos que el mayor riesgo es ese miedo a que muchos nuevos requerimientos comiencen a aparecer sólo después de que el sistema sea desplegado. Analicemos las rutas alternativas, y decidimos que la mejor aproximación es construir un incremento del sistema que satisfaga sólo los requerimientos mejor entendidos. Hagámoslo ya. Después del despliegue, el cliente nos provee de retroalimentación que dirá si estamos correctos con esos requerimientos, pero 50 nuevos requerimientos ahora se originarán en las cabezas de los clientes. Y el tercer viaje alrededor de la espiral comienza.
El modelo espiral captura algunos principios básicos:

  • Decidir qué problema se quiere resolver antes de viajar a resolverlo.
    Examinar tus múltiples alternativas de acción y elegir una de las más convenientes.


  • Evaluar qué tienes hecho y qué tienes que haber aprendido después de hacer algo.

  • No ser tan ingenuo para pensar que el sistema que estás construyendo será "EL" sistema que el cliente necesita, y

  • Conocer (comprender) los niveles de riesgo, que tendrás que tolerar.
    El modelo espiral no es una alternativa del modelo cascada, ellos son completamente compatible.
En la figura 2 es posible observar un resumen gráfico del modelo de ciclo de vida espiral

Enlaces de ampliación del tema:
http://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollo_en_espiral
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/cvida.htm

Actividad planteada:
Elabore un comparativo entre los modelos de ciclo de vida vistos indicando sus ventajas y desventajas

Ciclo del Proyecto


Figura 3. Elementos presentes en un ciclo de vida
Fuente:
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/cvida.htm

Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.

Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de producto o proceso a generar y de las tecnologías empleadas.

La complejidad de las relaciones entre las distintas actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo que rápidamente se haría inabordable si no fuera por la vieja táctica de “divide y vencerás”. De esta forma la división de los proyectos en fases sucesivas es un primer paso para la reducción de su complejidad, tratándose de escoger las partes de manera que sus relaciones entre sí sean lo más simples posibles.

La definición de un ciclo de vida facilita el control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si el proyecto incluye subcontratación de partes a otras organizaciones, el control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad también se ve facilitado si la separación entre fases se hace corresponder con puntos en los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones sobre los productos parciales obtenidos).

De la misma forma, la práctica acumulada en el diseño de modelos de ciclo de vida para situaciones muy diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros requerimientos.
ELEMENTOS DEL CICLO DE VIDA


Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados intermedios que se van produciendo (realimentación).

En la figura 3 es posible observar los diferentes elementos de un ciclo de vida:

Se recomiendan los siguientes enlaces para ampliar el tema:
Actividad planteada:
Defina el ciclo de vida que usted aplicaría si le piden fabricar un producto software. Identifique cada uno de los elementos enunciados en la figura 3

Dimensiones de un proyecto

Todo proyecto tiene tres dimensiones que es necesario armonizar para la consecución del resultado deseado:

Dimensión técnica: Es necesario aplicar los conocimientos necesarios para llevar a buen término el proyecto, cumpliendo con una manera de trabajar y unos requisitos (el “know how”) que cada profesión impone.

Dimensión humana: En un proyecto se pueden presentar un entramado de relaciones interpersonales, donde se encuentran un gran número de intereses, en ocasiones contrapuestos.

Variable Gestión: Este es el catalizador que permite que el resto de los elementos se comporten adecuadamente, de este depende el éxito o no del proyecto.
Desde la dimensión de 'Gestión', la gestión del proyecto se refiere a la serie de acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de unos plazos prefijados. Teniendo en cuenta que el proyecto es una 'serie de acciones temporales' que tiene inicio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecución, y que tiene un costo, deberá tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compañía. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.
La dificultad de la gestión de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequeña escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresión de una necesidad y la satisfacción de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas. Tomado de: http://es.kioskea.net/contents/projet/projetintro.php3

Los proyectos pueden durar desde unos pocos días hasta años, pueden ir desde un único proyecto hasta un conjunto de ellos, complejo y entrelazado. Mientras que el contenido de trabajo varía, el procedimiento básico, es siempre el mismo: se requiere planificación y control, determinar un período de tiempo, hacer estimaciones y presupuestos y llevar una supervisión y control a lo largo de todo el proyecto.
Actividad:
Teniendo en cuenta las definiciones de proyecto leídas y las de referencia, proponga una 'conceptualización' personal de proyecto de ingeniería o de proyecto informático en particular. Utilice además los fundamentos que posee respecto a su área de formación. Opine y comente las propuestas de sus compañeros.

Introducción a Gestión de Proyectos

Fuente: Elaboración Propia
La definición de un proyecto puede variar, de acuerdo al contexto y al autor que propone. Un proyecto es un conjunto de actividades dependientes entre sí , orientadas a un fin particular y con una duración específica. También puede definirse como un trabajo que tiene un inicio y un final, es planeado y controlado, puede ser llevado a una conclusión satisfactoria y genera un cambio. O simplemente, es la respuesta a una necesidad o la solución a un problema.

En general se pueden identificar las siguientes características de un proyecto:
  • Organización y planeación de actividades que componen el proyecto desde el momento mismo de la concepción de la idea.
  • Definición de objetivos que muestren de forma clara las metas.
  • Localización temporal, espacial y geográfica.
  • Magnitud y cantidad de los recursos necesarios.
  • Agentes que se verían involucrados en el proyecto.
  • Generación de un resultado único.

La Gestión de Proyectos es la tarea que busca la mejor forma de poner en práctica un proyecto, asegurando su calidad, habilidades y capacidades de sus participantes, enmarcados en los recursos disponibles, y logrando los objetivos propuestos.

Gestionar un proyecto puede ser una tarea compleja, pues es necesario emplear 'Técnicas de Gestión de Proyectos' que ayuden a tener éxito. Algunos autores proponen las 'mejores prácticas' que constituyen la clave de toda buena gestión de proyectos, en el marco de unas dimensiones de su aplicación, las cuales se relacionan con el alcance, los objetivos, la planificación, la comunicación, el control, seguimiento y cambios, y la gestión de riesgos, entre otras.